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INNOVAZIONE: DISCUTERE AUMENTA LA CREATIVITÀ

Fonte: State of Mind – Il Giornale delle Scienze Psicologiche Autore: Valeria Anna Fauci

Innovazione: quando discutere aumenta la creatività

Per produrre innovazione deve esserci conflitto: esso infatti aumenta il pensiero divergente, incrementando la creatività e dunque le idee innovative
La creatività nei contesti lavorativi è un tema che sta riscuotendo crescente interesse da parte della comunità accademica, in relazione all’impatto che essa ha sull’ innovazione e sulla performance organizzativa.

Nell’ambito della psicologia sociale e delle organizzazioni, il concetto di innovazione viene teoricamente distinto dalla creatività. In letteratura, troviamo diverse interpretazioni delle due dimensioni: Scott e Bruce nel 1994 affermano che la creatività rappresenta una delle componenti maggiormente correlata al comportamento innovativo dell’individuo dato che ‘ha a che fare con la produzione di nuove e utili idee, mentre l’ innovazione ha a che fare con la produzione, l’adozione e l’implementazione delle idee ritenute utili’.

Il Task Conflict per raggiungere creatività e innovazione

La creatività è spesso emersa dall’incontro delle diverse strade che portano alla conoscenza (Amabile, 1996), dall’unione di varie prospettive o dalla combinazione di approcci differenti alla risoluzione di un problema (Mumford e Gustafson, 1988). Più specificamente, all’interno di un gruppo di lavoro, la creatività viene descritta come la produzione di innovazione ed idee utili, relative ai prodotti, servizi, processi e procedure (Shin & Zhou, 2007).

Per questo motivo, in un recente studio orientale, Farh, Lee & Farh (2010) si focalizzano sul ruolo del task conflict, inteso come il processo che porta al conflitto tra i membri di un team, circa la distribuzione delle risorse, le procedure, le politiche, i giudizi e l’interpretazione dei fatti (De Dreu & Weingart, 2003). I risultati emersi dalla ricerca portata avanti da Farh, Lee e Farh, precedono l’ipotesi secondo la quale, un determinato grado di conflitto legato al compito, aumenti il pensiero divergente in modo tale da ridurre il consenso prematuro e incrementare la creatività (De Dreu e West, 2001) e di conseguenza l’ innovazione. Nello studio del task conflict e team creativity, vengono presi in considerazione: la fase del ciclo di vita del progetto ed altri tipi di variabili di controllo, utili a descriverne la relazione. I risultati mostrano che il task conflict incrementi la produzione di idee creative, ma solo se viene raggiunto un livello ottimale di conflitto e solo se esso si presenti nelle fasi iniziali del ciclo di vita del progetto.

Tuttavia è possibile ipotizzare che alcune variabili, possano influenzare le conseguenze del task conflict. Van de Vliert e West (2004) ad esempio, sottolineano che i membri del team dovrebbero essere caratterizzati da bassi livelli di job involvement, che si riferisce al grado di identificazione da parte della persona nei confronti del lavoro che svolge e quanto essa investe per la realizzazione di se stessa nel senso di accrescere la propria autostima. Alti livelli di job involvement in concomitanza con il task conflict, porterebbero infatti condurre i membri del gruppo all’interpretazione delle resistenze dei collaboratori, come un’espressione di dissenso nei confronti della propria identità e quindi pericolosa per la propria autostima, con conseguenze negative sulla performance.

La creatività prima di tutto: saper gestire il conflitto per non perdere di vista l’obiettivo

West (2002) distingue le conoscenze, le skills e le abilità (rilevanti per la performance relativa al compito) dalle integration skills, intese come le capacità individuali di gestione del conflitto tra i membri di un gruppo, in grado di influenzarne positivamente i processi.

Il conflict resolution ad esempio, si riferisce alla capacità di riconoscere e incoraggiare il conflitto costruttivo legato al compito, scoraggiando quello interpersonale.

West inoltre, sottolinea l’importanza del problem solving di gruppo, del goal setting e della coordinazione e sincronizzazione di attività, informazioni e compiti tra i membri. Secondo l’autore infatti, più è alto il livello di queste skills e maggiore sarà l’integrazione all’interno del team, che porterà ad un miglioramento non solo in termini di performance, ma anche in termini diinnovazione.

Le integration skills dunque, costituiscono un imprescindibile elemento per la gestione del task conflict ed indirettamente influiscono sulla produzione di idee creative e processi di innovazione.

Le precedenti osservazioni conducono ad una serie di implicazioni, per quanto riguarda il management dei gruppi, finalizzato allo sviluppo dei processi di creatività e innovazione all’interno di un’organizzazione.

In primo luogo, i managers dovrebbero concentrarsi sul ruolo di facilitatori del processo che vede il task conflict come antecedente della creatività, sviluppando integration skills, volte a far emergere diverse prospettive e combinazione di modi di vedere le cose nei gruppi, che generano idee creative (Mumford e Gustafson, 1988).

Il ruolo dei managers nella produzione di innovazione

Sarebbe opportuno quindi, che i managers, si focalizzassero sul monitoraggio dei processi all’interno del gruppo di lavoro, favorendo la comparsa di task conflict nella parte iniziale del ciclo di vita del progetto e promuovendo le controversie costruttive durante tutto il ciclo di vita, con l’intento di accrescere la motivazione al raggiungimento dell’obiettivo, seguendo la miglior pista possibile. In secondo luogo, i managers dovrebbero porre maggiormente il focus sui processi attraverso cui gli individui si approcciano al lavoro, cercando di creare un clima che favorisca un adeguato livello di job involvement (Van de Vliert e West, 2004), al fine di prevenire l’insorgenza di conflitti interpersonali tra i membri. In questo senso gli interventi di coaching da parte di uno psicologo, potrebbero favorire la risoluzione positiva dei problemi e l’elaborazione di modalità più adattive di approccio alle problematiche.

Zuckerman & Cole (1994) infatti, hanno dimostrato che gli individui possono incrementare le proprie performance creative e i processi di innovazione quando dispongono dell’aiuto di coach che forniscono strategie e metodi alternativi per l’elaborazione dei problemi.

 

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